落地任何一項管理制度遇到問題在所難免，所謂高手在民間，與企業(yè)管理制度相關的解決方案最有發(fā)言權的還是企業(yè)內(nèi)部最了解情況、最深有體會的優(yōu)秀員工！積分制管理也未必就是一勞永逸的管理辦法，隨著時代發(fā)展，也需要作出不斷的調(diào)整和優(yōu)化，才能更加促進企業(yè)的健康發(fā)展。以下內(nèi)容是我們客戶寫的關于如何進一步優(yōu)化公司員工積分制管理的一封建議書，我們覺得寫得相當深刻。在征求到對方同意后，發(fā)到我司網(wǎng)站，供各位企業(yè)高管和負責人參考。以下內(nèi)容為建議書正文。

　優(yōu)化公司積分制管理的建議書

　　公司自2020年4月1日決定施行員工積分制管理以來，曾取得過一定的成就，也存在一些問題，目前卻幾乎趨于無效。老板把你當槍使，把你當工具，把你當條狗;員工把你當仇人，把你當幫兇，把你當劊子手。這就是民營中小企業(yè)管理層的兩難現(xiàn)狀。事情你來做，壞人你來當，好人是老板。所謂企業(yè)文化在民營中小企業(yè)你以為是貼在墻上的紙上標語，其實就是老板的文化，總結起來無非就12個字：互相指責，互相出賣，互相甩鍋。

　　為了停止互相甩鍋，停止害怕得罪人，停止互相出賣，讓管理層有依據(jù)有方法地管理，讓管理層敢管、會管、科學地管，不用害怕背黑鍋，更不用怕得罪人，真正建立不是紙上談兵的企業(yè)文化，經(jīng)過本人的學習和對公司管理現(xiàn)狀觀察研究，針對如何進一步優(yōu)化公司積分制管理，提出以下建議。

　　1、強化積分排名、積分數(shù)值對管理層以及廣大職工群眾的吸引力。

　　員工積分制管理之所以在我司落地時從“初具成效”到“無人問津”的其中一個核心因素，就是因為各管理層以及廣大職工群眾在“掙積分”的過程中沒有獲得應有的精神和物質(zhì)回報，使得管理人員“錄入積分”和廣大職工“申請積分”變成了工作之余一種額外的負擔，使得員工積分制管理體系逐漸流于形式。經(jīng)過本人認真的學習和深刻的反思檢討，并結合我司實際情況，就如何強化“積分”的吸引力問題提出以下兩個方面的建議。

　　一、年度B分排行或者年度B分分值對應年終獎發(fā)放(2選1)。具體參考以下表格。

　　方法1：是采用傳統(tǒng)積分制獎勵方法，好處是控制獎勵總成本，弊端是當全員積分都很高且第1名和最后1名積分分值相差并不是很大時，會影響積分排名靠后的職工的積極性;

　　方法2：是采用積分分值占比的方式瓜分固定的年終獎，同樣可以控制獎勵總成本，好處是當全員積分都很高且第1名和最后1名積分分值相差并不是很大時，最后1名也可能分到比較多的獎勵，弊端是當每個職工年度積分分值都趨于平均時，會導致獎勵分配比較平均，沒有給到年度積分排行榜第1名應有的榮譽感。此外還應規(guī)定年度B分排名第1的職工優(yōu)先獲得晉升的機會。

　　二、月度部門A分排名第1名的職工可以兌換相應的獎勵。

　　由于我司各部門的績效獎勵有獨立的算法且不被適用于傳統(tǒng)的月度A分獎勵方式，為了更好地強化月度部門A分排名對管理層以及廣大職工群眾的短期吸引力，可以讓銷售部A分當月排名第1的職工、生產(chǎn)部A分當月排名第1的職工、中高層管理及其他部門A分當月排名第1的職工等3名同事，每人根據(jù)自己實際需要，分別3選1進行兌換舉例如次月帶薪休假3日且不含休息日、公司車位次月免費停、現(xiàn)金500元等獎勵。年度部門A分排名第1的職工優(yōu)先獲得漲薪機會。

　　2、強化各層管理人員對積分獎扣的落實和執(zhí)行。

　　經(jīng)過一年多的實踐逐漸表明了依靠廣大職工群眾主動“申請積分”讓員工積分制管理自動運轉(zhuǎn)是不可能的這一事實。員工積分制管理作為一種管理方法和管理工具，各層管理人員能否積極使用“積分錄入”功能是整個員工積分制管理體系的中堅力量!

　　為了能讓各層管理人員能優(yōu)先從員工積分制管理體系中優(yōu)先獲益，本人建議：根據(jù)各部門的實際情況需要，分別對各層管理人員設定每月積分A分和B分的獎扣目標任務，完成此目標任務可以獲得相應的積分獎勵，未完成目標任務則扣去該名管理人員相應的積分分值。舉例如：設定組長當月應獎勵下屬職工共計100B分和50A分且扣去下屬職工共計10B分和5A分的任務，若組長完成當月獎扣任務則可獲得110B分和55A分的額外獎勵;如組長當月共獎勵了下屬職工共計80B分和30A分且扣去下屬職工共計5B分和3A分則應扣該組長25B分和22B分作為懲罰。

　　對于積極使用員工積分制管理系統(tǒng)對下屬職工進行日常監(jiān)督和管理的優(yōu)秀管理人員，應當優(yōu)先獲得獎勵和晉升。

　　3、“公司提倡什么，積分條例就獎勵什么”關于積分結構調(diào)整和積分條例優(yōu)化的建議。

　　民營中小企業(yè)的企業(yè)文化就是老板的文化，而非貼在墻上僅供參考的冷冰冷的標語。公司提倡什么，積分條例就獎勵什么。公司提倡加班，那么積分條例就應當注明加班每小時可以獲得更多的積分獎勵;公司提倡不加班，那么下班后還沒走的同事就應當扣多少積分;公司提倡廉政，那么積分條例就應當注明客戶和供應商給予的禮品和現(xiàn)金返點應當上繳至總經(jīng)辦，每上繳價值100元可獲得多少的積分獎勵;公司提倡熱情好客，那么積分條例就應當注明接待客戶或協(xié)助接待客戶應當獲得多少的積分獎勵，因此而獲得客戶好評的，額外獲得多少的積分獎勵;公司提倡尊師重道和傳承成長，那么積分獎勵應當注明老員工每帶1名徒弟獲得多少積分獎勵，徒弟出師且轉(zhuǎn)正每個月師父應當獲得多少的積分獎勵;公司提倡良好的衛(wèi)生環(huán)境和6S，那么積分條例應當注明每參與一次衛(wèi)生大掃除或6S獲得多少的積分獎勵;公司提倡職工需要有較強的創(chuàng)新改良和解決問題的能力，那么積分條例應當注明每改良一個產(chǎn)品每解決一個問題甚至只是提出解決方案應當獲得多少的積分獎勵;公司提倡樂于助人，那么裝配人員做完本職工作之后，協(xié)助電工鈑金同事甚至是裝配人員能獨立完成電工或鈑金的工作，應當也能獲得同樣的A分獎勵，非銷售人員完成訂單銷售應當也能獲得同樣的A分獎勵，以此來解決部分職工和管理認為積分不夠公平而不同意執(zhí)行積分獎扣和瓜分年終獎的問題，并且，這將會是一種培養(yǎng)職工多面手能力的絕佳的解決方案。

　　4、執(zhí)行員工積分制管理系統(tǒng)，必須堅決打破分配平均主義!

　　高管總認為可以一碗水端平，事實上卻是眾口難調(diào)。所謂升米恩斗米仇，你以為的皆大歡喜，結果其實是錢花了并沒有人真的感恩。若下定決心要執(zhí)行員工積分制管理系統(tǒng)到底，必須堅決打破分配平均主義。

　　舉例如端午中秋節(jié)日福利，以往的做法是每人平均按人頭發(fā)放。剛開始的頭幾年或許還能聽到感恩和贊美的聲音，慢慢地就沒有了。更有甚者，如果某一年沒有發(fā)節(jié)日福利，埋怨的聲音就來了。不發(fā)放的原因可能是工作繁忙忘記了，也可能是公司效益不好想要節(jié)省成本，但根本就沒人會真正地體諒你。

　　執(zhí)行員工積分制管理系統(tǒng)，發(fā)放端午中秋節(jié)日福利時，積分排行第一的職工獲得180%的節(jié)日福利，排名最后的職工只能獲得20%的節(jié)日福利。通過這樣的方法，慢慢讓職工熟練運用“掙積分”的方式把整個公司的工作效率提升起來。

　　5、承諾兌現(xiàn)時應當最大程度給予積分排行第1的職工以及積分排行第1的各級管理人員榮譽感，以此進一步帶動整個公司的上進心和積極性。

　　兌現(xiàn)承諾需及時，不要等到超時1個月后才進行獎勵。和打破分配的平均主義一樣，我們應當更加注重塑造積分排行榜第1的職工和積分排行第1的各級管理人員精神榮譽并給予足夠的物質(zhì)獎勵，樹立標桿和榜樣，讓所有的人都看得成為第1名的好處，并且學習他們、追趕他們、成為他們。

　　寫在最后。

　　公司的發(fā)展壯大，需要的是更多的人能夠主動地承擔更多的責任，如果在同一艘船上的水手目標不一致，船是無法航行的，只會原地打轉(zhuǎn)。因為我們沒有搭建這樣的平臺，有能力有責任的小部分人主動承擔了更多的責任卻并沒有因此而獲得精神或物質(zhì)的肯定，反而有可能因此而觸碰到另一部分人原有的利益，從而受到打擊!被傷害之后的這一小部分人就再也不會再主動付出了。這就是“劣幣驅(qū)逐良幣”的原理，慢慢地，公司就形成了互相甩鍋、互相出賣、互相指責的企業(yè)氛圍，而沒有人愿意真正地去解決問題。只有這樣做才能不得罪人，不用背黑鍋，繼續(xù)維持表面的和氣。

　　當然，也不可能每個人天生就愿意主動承擔更多的責任。而運用好員工積分制管理系統(tǒng)，把積分排名第1樹立成標桿和榜樣，讓所有人羨慕他們、學習他們、追趕他們、成為他們，讓所有人都爭相成為“良幣”。運用好員工積分制管理系統(tǒng)，真正化繁為簡減輕公司負擔，提高各崗位工作效率，解放思想，解放生產(chǎn)力，促進銷售，節(jié)約成本，提高利潤，形成良性循環(huán)。

      以上即為建議書的正文全部內(nèi)容。雖然寫得非常深刻非常用心，但也許是在日常管理工作中受到了委屈，字里行間總流露出些許怨念。在此讓我們共同祝福這位員工朋友和這家企業(yè)，祝愿能早日落地還真正符合自己公司實際需要的積分制管理，早日將企業(yè)和員工都帶往更高一層境界，真正“實現(xiàn)優(yōu)秀員工更優(yōu)秀”、“吃虧的員工不吃虧”的管理目標，將業(yè)績和利潤再往上翻一翻。