今天我們探討一下我們的積分制管理和績效管理兩者之間是如何來結(jié)合使用的？有的企業(yè)已經(jīng)開始實行績效管理，有的企業(yè)呢，還沒有實行績效管理。我們今天就以上兩種情況來分別探討一下。

　　想要知道積分制管理和績效管理兩者之間如何結(jié)合使用，我們首先得了解這兩套同屬于企業(yè)管理方法之間呢，是個什么樣的關(guān)系?他們是互相取舍互斥呢，還是互補共生的?在前面的積分制管理與績效管理有什么區(qū)別的文章當中，小編就已經(jīng)講述了兩者的區(qū)別了，本文就不做區(qū)別的講解了，今天我們討論的是兩者之間的結(jié)合，自然積分制管理和績效管理之間是互補的，可共生的關(guān)系。

　　積分制管理和績效管理之間相結(jié)合有幾種情況

　　第一種：已經(jīng)實行績效考核的企業(yè)

　　就是您的企業(yè)已經(jīng)開始實行績效考核了，怎么跟我們的積分制管理來結(jié)合使用呢?既然您的企業(yè)已經(jīng)開始實行績效管理了，那我們來看一下績效管理它的特點是什么?大家都知道所謂的績效管理其實就是企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標考核。既然是關(guān)鍵業(yè)績指標考核，就注定了績效考核它是一個重結(jié)果輕過程的管理方法。

　　一個企業(yè)針對一個崗位，它的關(guān)鍵業(yè)績考核指標不應(yīng)該超過五個，換而言之，績效考核能夠管到的點也不會超過五個。講到這兒，可能有很多做管理的朋友一問就會說，老師你這個說法不對啊，那我們的企業(yè)針對于一個崗位所制定出來的績效考核指標是很多的，多的有好幾十條。那么大家來看一下這張表，相信這張員工績效評估表這個非常熟悉了，只要企業(yè)再用績效考核，都會有這張評估表，但是這恰恰是絕大部分的企業(yè)做績效考核所走入的一個誤區(qū)。

　　我們來看一下銷售部門有好幾十條績效考核指標，我們再看一下制造部門的裝配，是不是也是好幾十條考核指標?是不是如果您的企業(yè)績效考核評估表跟這個是一樣的，就說明了績效管理大家用偏了，大家記住一句話，績效管理的考核指標越多，就證明你的績效考核越無效。

　　大家想一下，我們的績效考核基本上可以說是百分制的考核，對不對?當你的績效考核點越多的時候，你的各項指標的權(quán)重值就會變得越低，細分到每一個考核指標的權(quán)重，就會變得無足輕重，無關(guān)緊要了，那員工心里邊兒就沒有了考核的主心骨，所以說就是失去了績效考核它的原本的管理作用。那為什么那么多的企業(yè)在制定績效考核指標的時候，為什么會出現(xiàn)這么多條呢?那是因為，大家把主指標和子指標混在一起了。做過績效考核管理的朋友都知道，如果實現(xiàn)一個績效考核的一個主指標，它是由很多關(guān)鍵過程的子指標構(gòu)成的，那么在考核過程當中，大家覺得這些過程的子指標也非常的重要，也是需要被考核管理的，但是，除了績效考核管理又沒有其他別的考核管理辦法。怎么辦呢?那只有把這些子指標并列到所有指標里面，并列成一張表來進行考核，這樣你的考核指標就會變多了。一個考核指標，三分、六分、八分、五分的又有什么意義呢?慢慢的績效考核就在你的企業(yè)當中流于形式了。

　　我們的積分制管理如何跟績效管理來進行互補?

　　我們可以把影響這些關(guān)鍵考核指標的子指標或者影響關(guān)鍵指標達成的行為，把它制定出相對應(yīng)的獎分和扣分標準，利用魚骨圖我們分析出，關(guān)鍵指標的過程行為做成了有利于指標達成的行為我們做成獎分標準，不利于指標達成的行為我們做成扣分標準，比如說生產(chǎn)部門的績效考核表里邊，最重要的績效考核指標是生產(chǎn)計劃完成率，它的分值是十分權(quán)重值最高，我們用魚骨圖來分析一下，生產(chǎn)達成率拆解分析到人資部門，他的人員到崗率達標的，我們有獎分，沒有達標的，我們有扣分，再分解到設(shè)備部門的設(shè)備維護和設(shè)備維修，你及時維修的我們會有加分，延期維修的，我們會有扣分來傳遞信號，同樣采購部門要保證物料供應(yīng)的及時性，有加分，否則扣分，倉庫部門的庫存保障等等，這些都是可以把它制定成獎扣分的標準。由此，我們的積分管理他是參與到績效考核的管理過程當中，充分補充了績效管理的短板。

　　那有些企業(yè)可能就問了，我們的績效考核每個月都已經(jīng)在做了而且有了結(jié)果了，如果現(xiàn)在想要導入積分制管理，我們該怎么做?請記住，積分制是承認績效考核的結(jié)果的，我們可以把績效考核的分數(shù)的結(jié)果跟積分來進行掛鉤。怎么掛鉤呢?我們可以用以下這個公式來進行換算掛鉤。公式：(績效分-及格分)*績效轉(zhuǎn)積分倍數(shù)=績效分轉(zhuǎn)積分結(jié)果。我們員工的績效分轉(zhuǎn)積分的這個結(jié)果，他是等于員工當月的績效分減去及格分乘以績效轉(zhuǎn)積分的一個倍數(shù)的。積分的倍數(shù)問題，我們就企業(yè)根據(jù)自己的情況來進行制定好。

　　以上，我就跟大家剖析了，在已經(jīng)使用績效管理的企業(yè)，積分制管理怎么樣跟績效管理相結(jié)合來使用。

　　第二種情況：沒有實行績效管理的企業(yè)

　　沒有實行績效管理的企業(yè)，我們就可以直接把所有的考核指標設(shè)置成獎扣分的標準，具體怎樣定標準呢?我們首先針對于每一個考核的指標劃分成底線值、目標值和期望值，這樣就比較好進行標準。比如說給大家舉個例子，我們以年度的營業(yè)額考核指標為例，底線值是800萬。目標是800萬。那一千萬以上是我們的期望值，如果完成率低于800萬的，我們會有1000分的扣分，完成到我們的目標值800萬到一千萬的，我們可以獎1000分，完成到我們的期望值，一千萬以上的我們可以獎3000分，我們就是把這種目標管理，還包括關(guān)鍵業(yè)績指標考核與積分綁定，請記住，這是使用積分制管理企業(yè)當中管理層的主要積分來源。

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